Hoe maak je een veranderplan?

Print Friendly

Onder veranderaars circuleren vele synoniemen om de weg naar een beoogde organisatieverandering aan te duiden: ontwikkelplan, projectplan, plan van aanpak, implementatieplan, roadmap, verbeterplan, veranderplan, startdocument, transitieplan of communicatieplan. Het aantal manieren om zo’n plan in te vullen is nóg vele malen groter. Hieronder deel ik mijn inzichten over wat er nodig is om het veranderplan -het synoniem dat ik voor dit @rtikel kies- helder te krijgen.

Daarbij ga ik er niet vanuit dat het veranderplan pas gemaakt wordt als de verandering eerst helemaal inhoudelijk is uitgedacht en daarna in de ‘implementatiefase’ is aangeland. Het realiseren van een verandering heeft alles te maken met het meekrijgen van mensen en de beste manieren daarvoor liggen juist in de periode dat de verandering inhoudelijk vorm krijgt.

Eerst het verhaal

In het verhaal wordt een samenhangend antwoord gegeven op drie vragen: ‘waarom is deze verandering nodig?’, ‘waartoe veranderen we?’ en ‘wat is er klaar als het klaar is?’.  Anders gezegd: in het verhaal komen de probleemstelling[1], de doelstelling en het eindresultaat van de verandering samen.

Ze hoeven niet altijd allemaal al beantwoord te worden. Er zijn veranderingen die starten met alleen een gevoeld probleem waarna de stappen om de doelstelling en het resultaat vorm te geven worden meegepland. Maar waar er al wel zicht is op een streefsituatie, kunnen de drie vragen de veelvoorkomende valkuil voorkomen dat het verhaal slechts bestaat uit een beoogd resultaat (‘een nieuw systeem /organisatiemodel/ werkwijze/ procesontwerp/ fusie/ cultuuromslag’) zonder een bijbehorende probleem- en doelstelling. Een verandering zonder probleemstelling is een schot hagel en in een verandering zonder doelstelling wordt een middel tot doel verheven. In beide gevallen zal de verandering last krijgen van een gebrek aan gevoel voor richting.

Dan de diagnose

Zoals een arts pas met een behandelplan komt als hij de diagnose heeft gesteld, zo dienen ook veranderaars een inschatting te maken waar de ander ‘zit’ rondom dat verhaal voordat ze kunnen gaan nadenken over de aanpak. De vraag die hier om beantwoording vraagt is: ‘hoe zit de doelgroep erin en waarom?’[2]? Dat kan per persoon verschillen, reden om bij het beantwoorden van deze vraag de eerstelijns middenmanagers te betrekken.

Dan de veranderstrategie

In de keuze voor de (hoofd)veranderstrategie wordt de vraag beantwoord: ‘welke ruimte is er voor de doelgroep om een inbreng te leveren en op welke manier gaan we hen stimuleren om zich aan deze verandering te verbinden?’ Om deze keuze te maken kunnen de vijf veranderstrategieën uit mijn boeken behulpzaam zijn (kader).

De veranderaar die zich er hier vanaf maakt met de tekst: ‘ik doe van alles wat’, zal daar in de praktijk last van krijgen. Zijn doelgroep zal namelijk in verwarring raken over de rol waarin de veranderaar bij hen komt en de ruimte die er (dus) voor hen beschikbaar is. Als die verwarring niet kan worden opgehelderd zal hij omslaan naar wantrouwen die niets met de inhoud te maken heeft.

Dan het tijdspad met geplande interactiemomenten

De gekozen veranderstrategie kan daarna worden vertaald naar een tijdspad waarin de vraag wordt beantwoord: ‘welke interventies worden op welk moment ten behoeve van wie ingezet?’

Een eerste misvatting is om deze vraag los van de ontwikkeling van de inhoud van de verandering te beantwoorden, waardoor er twee aparte plannen worden gemaakt: een (project)plan voor het ontwikkelen van de inhoud en een communicatieplan voor het proces om mensen mee te krijgen. Dat is net zo onzinnig als het gelijktijdig gebruiken van twee navigatiesystemen tijdens het autorijden. Het gevolg is meestal dat het communicatieplan in de la verdwijnt en de regie op het proces wordt losgelaten.

De volgende misvatting is dat de interventies die in het tijdspad staan al het werk moeten doen. In het plan, het woord zegt het al, worden alleen de geplande interactiemomenten opgenomen. Het zijn ook, en soms juist, de ongeplande interactiemomenten waarin de verandering gestalte krijgt. Op die momenten worden spontaan opkomende vragen beantwoord, wordt het goede voorbeeld gegeven, wordt ter plekke feedback gegeven, wordt waardering uitgesproken en kunnen mensen worden aangesproken op hun gedrag. Voor met name het stimuleren van gedrag kan zelden gewacht worden tot het volgende geplande interactiemoment.

Dat wil niet zeggen dat deze ongeplande interactie volledig aan het toeval moet worden overgelaten, alleen de regie ervan dient gezocht te worden in het faciliteren van leiderschapsontwikkeling bij veranderaars, bijvoorbeeld door –geplande- training en intervisie.

Dan de rolverdeling

Pas nu kan de vraag ‘wie heeft welke rol?’ worden beantwoord. Daarbij zijn minimaal drie rollen te onderscheiden: de sturende rol die de verandering legitimeert en die beslissingen neemt, de uitvoerende rol die inhoudelijke zaken uitwerkt en/of interactiemomenten begeleidt en de coördinerende rol die de samenhangen en de voortgang bewaakt. In een projectorganisatie worden die rollen aangeduid als respectievelijk de opdrachtgever, de projectteams en de projectleider, maar ook in een verandering die in de lijn is neergelegd dienen deze rollen verhelderd te worden om verwarring en ‘op elkaars stoel zitten’ te voorkomen.

En tot slot de kosten

In dit laatste onderdeel wordt de vraag beantwoord: ‘wat kost deze verandering aan geld en mensuren?’ Pas als deze vraag beantwoord is kan het eindoordeel worden geveld of het verhaal waar het veranderplan mee begon urgent genoeg is om deze investering te rechtvaardigen.

Het plan als een mentaal contract

Het is een misverstand dat het schrijven van een veranderplan weken werk kost en vastgelegd moet worden in een lijvig document dat pas uitgevoerd kan gaan worden als er een handtekening op staat. Het plan is in zijn essentie noch een document noch een verantwoordingsinstrument. Het is primair een mentaal contract tussen de betrokken veranderaars. De acht vragen die in dit @rtikel zijn opgesomd vormen een geschikte ingang om dat contract met elkaar op te bouwen en levend te houden.

Annemarie Mars, november 2012

[1] In het @rtikel van vorige maand (‘kan een verandering slagen zonder urgentie?) heb ik verkend welke verschijningsvormen deze probleemstelling kan hebben.

[2] Hier kan mijn model gebruikt worden dat in het @rtikel van juni 2011 is beschreven. Daarin worden vier soorten reacties beschreven die mensen in een veranderingsproces op vaak grillige wijze doorgaan: ontkenning, weerstand, zelfonderzoek en verbinding. In ‘Hoe krijg je ze mee?’ komt het model uitgebreid aan de orde.

Ik gebruik het woord ‘doelgroep’ om kortweg de groep mensen (medewerkers, leidinggevende lagen) aan te duiden die in hun werk door de verandering geraakt worden, maar daarmee is uiteraard niet gezegd dat ze als één doelgroep benaderd dienen te worden.
———————————————————————————————————-Kader: Vijf veranderstrategieën

Bron: Annemarie Mars, Jongleren met loyaliteiten, het veelzijdige krachtenveld van de middenmanager’, Van Gorcum, 2010. Het model staat in een eerdere verschijningsvorm ook in hoofdstuk 4 van ‘Hoe krijg je ze mee?’.
———————————————————————————————————–

Dit bericht is geplaatst in Verandering. Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Je e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>